Jeg har gått og undret meg over noe den siste tiden uten at jeg har direkte svar, men likevel noe som har blitt stadig vanskeligere å overse.
I mange deler av arbeidslivet er det en selvfølge at ansvar følger kompetanse. Vi ansetter ikke ufaglærte elektrikere til å installere strøm. Vi lar heller ikke hvem som helst prosjektere bærende konstruksjoner.
Ikke fordi mennesker med formell kompetanse er udugelige, men fordi konsekvensene av feil er for store.
Derfor stiller vi krav, og regulerer roller med tydelig risiko. Vi definerer ansvar, grenser og kompetanse før vi gir noen myndighet.
Når det gjelder ledelse derimot, gjør vi noe helt annet.
For ledelse er kanskje den rollen som har størst påvirkning for voksnes liv, helse, trygghet og økonomi, og samtidig den rollen med færrest formelle krav. Du trenger ikke dokumentert kompetanse i ledelse. Du trenger ikke vise at du forstår makt, relasjoner eller konsekvenser.
Ofte holder det å være trygg i språket, flink til å presentere seg og komfortabel med ansvar.
Men trygghet er ikke det samme som dømmekraft. Selvsikkerhet er ikke det samme som empati. Og leveranser sier lite om hvordan folk faktisk har det rundt deg.
Det som fascinerer meg mest, er hvordan vi aksepterer det som normalt.
En leder kan gjøre stor menneskelig skade, og likevel få nye lederroller, bli anbefalt videre og omtales som “tydelig”, “robust” eller “resultatorientert”.
Menneskelig konsekvenser kommer ofte senere. Som sykefravær, stillhet, tap av kompetanse eller folk som trekker seg tilbake og forsvinner.
Og kanskje derfor er det vi ikke tar det på alvor. Fordi det er vanskelig å måle siden det tar tid eller det passer pent inn i rapporter og styrerom.
Der konsekvensene er tekniske, regulerer vi. Der konsekvensene er menneskelige overlater vi det i stor grad til personlighet og skjønn.
Ledelse er kanskje det tydeligste eksempelet på dette.
Fra 1. januar i år er kravene til psykososialt arbeidsmiljø presisert i lovverket, og da er det ikke lenger bare et ideal eller et spørsmål om trivsel, men et lovkrav.
Dette gjør meg nysgjerrig på hvordan et slikt lovverk faktisk virker i praksis. Hvordan fanges dette opp der ledelsen selv er en del av problemet?
Hvem vurderer hva som er “fullt forsvarlig” når maktforholdene er skjeve, og arbeidstakeren står alene? Og hvor lett er det egentlig å håndheve et krav som i stor grad handler om relasjoner, tillit og menneskelig samspill?
På papiret er dette et viktig og riktig steg. I praksis har jeg allerede begynt å undre meg over noe annet.
For det er jo i de skadde arbeidsmiljøene denne typen lovverk virkelig trengs. Der ledelsen ikke fungerer, der makt er konsentrert og der HR beskytter systemet fremfor menneskene.
Og nettopp der er dette også vanskelig å håndtere.
Lover som forutsetter modenhet, fungerer best der de trengs minst. I velfungerende organisasjoner tas slike krav raskt inn, brukes konstruktivt og blir en del av et allerede sunt system. Der blir loven et rammeverk, ikke en trussel.
I skadde miljøer skjer ofte det motsatte. Loven blir juridifisert, språket blir defensivt, ansvar pulveriseres i prosedyrer og arbeidstakeren står fortsatt svakt, nå bare med lovverket i hånden.
Forskjellen ligger ikke i loven, men i maktbalansen der den skal brukes. Og den maktbalansen endres ikke automatisk fordi kalenderen har bikket 1. januar 2026.
Jeg undrer meg over hvorfor vi aksepterer at det å lede mennesker i praksis kan være noe man “vokser inn i”, uten tydelige krav til egenhet, forståelse eller ansvar. Og hvorfor konsekvensene så ofte bæres av den som står nederst i hierarkiet.
Jeg har ikke et svar. Bare spørsmål jeg synes er verdt å legge til.
Hvem passer egentlig til å ha makt over andre mennesker? Og hva måtte vært annerledes for at rettighetene faktisk er virksomme der de trenges mest?
